Zugang zu Expertenwissen erhält, wer sich nicht als Besserwisser positioniert
Von Dr. Ralf Berker
Liebe Leserinnen und Leser, nach einem halben Jahr „Coronapause“ nun endlich wieder ein neuer Artikel an dieser Stelle! Und er hat definitiv nichts mit Corona zu tun! Zu diesem Beitrag inspiriert hat mich eine Führungskraft eines regionalen Energieversorgers in einem meiner Coachings: Wie führe ich ein Thema (oder ein Team) ohne Expertenwissen?
Wozu Expertenwissen?
Über das Expertenwissen definiert sich die klassische Kompetenzstruktur für Führungskräfte. Der beste Fachmann aus dem Team sollte also idealerweise der Chef sein. Betrachte ich meine persönliche Berufsausbildung, so war es in der Tat der Meister, der mir während meiner mechanischen Grundausbildung beigebracht hat, wie man eine Feile richtig hält und warum man den Spannschlüssel besser nicht im Drehmaschinenfutter stecken lässt. Er wusste Bescheid und wir Azubis sollten lernen.
Natürlich gibt es diese Konstellation auch heute noch in vielen Bereichen in den Unternehmen, draußen auf der Baustelle und im Handwerk. Ohne dieses Expertenwissen wäre es nicht möglich, Unternehmen im Sinne zufriedener Kunden erfolgreich zu führen. Damit ist also schon einmal klar, dass das Expertenwissen auf Seiten der Fachkräfte unabdingbar ist. Und bei den Führungskräften? Auch hier sind diejenigen, die unmittelbar in der Ausbildung tätig sind, unbedingt auch Experten, die ihre persönliche Fachexpertise an ihre Mitarbeiter weitergeben.
Nun gibt es aber auch viele Führungsaufgaben, bei denen z.B. ein Projektleiter in einem Großprojekt unterschiedlichste Gewerke beaufsichtigen und zu einem Gesamtergebnis führen soll. Auch hier erscheint es auf den ersten Blick sehr sinnvoll, dass jemand, der in der Vergangenheit mit seinen Teams Wasserkraftwerke gebaut hat, nicht im nächsten Projekt die Verantwortung für den Bau eines Kernkraftwerks übertragen bekommt. Schließlich muss er doch wissen, worum es geht und worauf er im Besonderen zu achten hat. Aber wie weit sollte das Experten-Know-how gehen? Kann der Projektleiter wirklich vom Leitstand über den Generator, vom Kessel bis zum Reaktor, vom Kühlkreislauf bis zum Transformator alles beherrschen und das alles seinen Experten im Team erklären? Vermutlich nicht! Aber wo liegt die Grenze?
Kann Expertenwissen schädlich sein?
Wenn ich mit einigen meiner systemischen Kollegen spreche, so höre ich dort immer wieder den Satz: „Es ist gut, dass wir nicht wissen, wovon unsere Kunden im Strategie-Workshop sprechen. Das würde uns nur an unserer Arbeit der Moderation und der Neutralität, die wir als Moderatoren des Prozesses einnehmen, hindern.“
Für mich ist es schwer vorstellbar, einen Prozess zu begleiten, dessen Inhalt ich nicht begreife. Ich bin als Ingenieur „groß geworden“, und genau diese Expertise möchte ich meinen Kunden auch im Workshop zuteilwerden lassen. Und dennoch erwische ich mich immer wieder in Situationen, in denen ich viel zu sehr in die Details gehe, bis mir ein Teilnehmer die entscheidende Frage stellt: „Ist das jetzt gerade wichtig?“ Und oft muss ich diese Frage mit „nein“ beantworten.
Genau in diese Falle laufen Führungskräfte, die in ihrem Spezialgebiet zu Führungskräften werden. Sie laufen Gefahr, selbst zu ihrem besten Mitarbeiter zu werden (oder werden zu wollen) und damit viele in der Führung wichtige Dinge wie z.B. Priorisierung, Delegation, Effizienzsteigerung und strategische Planung der Abteilung zu vernachlässigen.
Das richtige Maß finden!
Letztendlich ist es also mit dem Expertenwissen so, wie mit vielen Dingen in der Führung, es gilt die richtige Balance zu finden. Die Frage meines Coachees haben wir wie folgt beantwortet: Er wird dem Team deutlich machen, dass er in seinem neuen Aufgabenfeld durchaus über Kenntnisse und Fertigkeiten verfügt. Er wird aber auch darauf hinweisen, dass er das Team führt und die Kernkompetenzen im Team liegen. Dort befinden sich hochkarätig ausgebildete Fachkräfte, die jeder für sich sehr gut wissen, was sie in welcher Situation zu tun und zu lassen haben. Diese Kompetenzen wird er fördern und im Sinne des Unternehmens nutzen. Was er dazu braucht, ist der Zugang zu den Experten und ihrem Wissen. Das wird er nicht bekommen, indem er sich als derjenige positioniert, der alles besser weiß. Hier geht es darum, dass, wie bereits in meinem ersten Blog-Text (Die Zukunft der Energiebranche bringt Veränderungsgarantie mit sich) beschrieben, der Mensch im Mittelpunkt stehen muss. Wenn er also dem Team gegenüber wertschätzend und bestimmt auftritt, dann kann er es gewinnen. Er wird nicht deren Arbeit und Verantwortung als Experten übernehmen. Aber er ist mit seiner Kompetenz in der Lage, ihr Expertenwissen zu beurteilen und wird selbst – als Experte für das Thema Führung und Management – alles dafür tun, damit das Team seinen Job möglichst störungsfrei erledigen kann.
Verantwortung teilen
Das heißt, es gibt klare Verantwortungen und Zuständigkeiten in dem möglichst heterogenen Team (Wie führe ich Unternehmen ohne Führungskräfte, Cross-funktionale Teams), so dass die Arbeit möglichst effizient erledigt werden kann. Die Führungskraft tut gut daran, die Mitglieder des Teams in möglichst viele Entscheidungen einzubinden und dann gemeinsam den richtigen Weg zu vereinbaren. Es wäre nicht klug, sich gegen die Ideen der Experten zu wenden. Also heißt es: Die Ideen der Kolleginnen und Kollegen aufnehmen und mit ihnen gemeinsam kleine Korrekturen am Weg vornehmen, so dass sich das ganze Team im Sinne des Unternehmens in die richtige Richtung bewegt. Die Führungskraft nimmt dazu verschiedene Rollen ein, und eine – aber eben auch nur eine davon – ist der Experte. Auf weitere Rollen, die eine moderne Führungskraft besetzen sollte, werde ich in meinem nächsten Blog-Text eingehen.
Bis dahin, bleiben Sie gesund!
Siehe auch die anderen Teile dieser Serie:
Teil 3: Wie sieht Führung in Veränderungsprozessen aus? Auf die richtige Balance kommt es an!
Teil 4: Wie führe ich ein Unternehmen ohne Führungskräfte?
Teil 5: Probleme lösen mit dem Double Diamond-Modell
Dr. Ralf Berker ist Trainer, Coach, Berater und Moderator für Großveranstaltungen. Darüber hinaus organisiert und managt er Strategieworkshops seiner zum großen Teil mittelständischen Kunden. Bevor er diese Aktivitäten unter dem Label „Berker IMPULS“ vor sechs Jahren startete, war der ausgebildete Elektrotechnikingenieur als Geschäftsführer, als Bereichs- und Vertriebsleiter in der Informations- und Kommunikationstechnik sowie in der Energie- und Automatisierungstechnik tätig.
