Wie sich Agilität in bestehenden Hierarchien in die Praxis umsetzen lässt
Von Dr. Ralf Berker
Klingt paradox, ist es auch. In einer meiner letzten Vorlesungen kam die Frage einer Studierenden, ob ich denn schon einmal in einem „echten“ agilen Unternehmen tätig gewesen sei. Diese Frage konnte ich sehr schnell mit einem klaren „nein“ beantworten, habe die Idee für mich aber mitgenommen. Nun hat es der Zufall gut mit mir gemeint, und im Rahmen meiner SCRUM-Ausbildung konnte mir tatsächlich eine Teilnehmerin von einem Unternehmen berichten, das zum einen ganz in meiner Nähe ist und das ganz offiziell Besichtigungstermine anbietet. Es ist die Firma sipgate in Düsseldorf.
Also habe ich mich in die Produkte und Inhalte des Unternehmens eingelesen und versucht, das Unternehmensziel und die Vorgehensweise zu verstehen. Und in der Tat findet sich hier eine ganze Reihe der agilen Prinzipien wieder.
Das Unternehmen sipgate bietet Telefonie in der Cloud an. Es ist als Startup vor 15 Jahren gestartet und seitdem rein eigenfinanziert auf heute 180 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gewachsen. Bei der Schwelle von knapp 70 MA stellte sich die Frage nach der weiteren Organisation und Aufstellung. Entweder Führungsebenen auf Teamleiterebene einführen oder etwas ganz anderes. Die Entscheidung fiel auf etwas ganz anderes, nämlich eine agile Organisationsform.
Damit ist die Situation natürlich deutlich unterschiedlich zu einem bestehenden Unternehmen mit vielleicht 300 oder 400 Mitarbeitern und einer gewachsenen Struktur aus Gruppen- oder Teamleitern und Abteilungs- und Bereichsleitern. Kann ich diesen Menschen die ihnen lieb und vor allem teuer gewordene Ehre der Hierarchie wieder wegnehmen? Wohl kaum, zumindest nicht, ohne einen signifikanten Zuwachs an Demotivation des Einzelnen.
Aber ist das überhaupt zwingend erforderlich? Wenn ich den Besuch bei Sipgate und das vom Unternehmen veröffentlichte Buch „24 Work Hacks“ Revue passieren lasse, dann sind dort schon einige Punkte, mit denen sich auch bei bestehenden hierarchischen Organisationsformen deutlich mehr Agilität in die Praxis umsetzen lässt.
- Open Friday
Die Idee dahinter ist, alle zwei oder auch vier Wochen einen Tag festzulegen, an denen die MA sich mit Themen beschäftigen, die ihnen für das Unternehmen und dessen Kunden wertvoll erscheinen. Die Teilnahme ist freiwillig und die Meldung eines Themas ebenfalls. In der Eröffnungsrunde werden Themen vorgeschlagen und dann verteilen sich alle nach dem Modell des Open Space bzw. Bar Camp auf die jeweiligen Themen. Dieses Modell sorgt dafür, dass Ideen adressiert werden, auf die man im normalen Tagesablauf vielleicht nicht gekommen wäre, und es findet ein abteilungs- und bereichsübergreifender Austausch zu den unterschiedlichsten Inhalten statt.
- Daily Stand-Ups
Ein Modell, das bereits von vielen meiner Kunden eingesetzt wird. Statt einer gemütlichen Kaffee- und Keksrunde im warmen Besprechungsraum treffen sich kleine Teams im Stehen und ggf. direkt auf dem Shopfloor. Es werden innerhalb einer Viertelstunde die wesentlichen Themen adressiert, und wer weitergehenden Diskussionsbedarf hat, kann das im Nachgang bilateral erledigen. Die Führungskraft darf dabei sein, sollte aber keinen aktiven Part übernehmen. Die Verantwortung für das Daily Stand-Up liegt einzig beim Team – ganz im Sinne des SCRUM.
- Cross-funktionale Teams
Eigentlich keine wirkliche Neuigkeit: Je heterogener ein Team aufgestellt ist, umso erfolgreicher ist seine Arbeit. Warum also nicht mal über neue Teamstrukturen nachdenken und nicht alle Einkäufer, alle Kundeberater, alle Techniker oder alle Kaufleute in Gruppen zusammenzufassen, sondern z.B. kunden- oder produktspezifische Teams bilden, bei denen die Kompetenzen im Sinne des Kundenmehrwerts optimal zusammengesetzt sind. Auch diese Erfahrung durfte sipgate machen, indem vorhandene Silos (z.B. reine Entwicklerteams) aufgebrochen wurden. Die jeweiligen Fakultäten befruchten sich gegenseitig und schaffen es nachhaltig, die bisherigen Schnittstellen besser (und zwar im Sinne des Kunden) zu bedienen und unnötige interne Reibung zu vermeiden.
- Freiraum
Spätestens jetzt kommt der obligatorische Kicker ins Spiel, der quasi zum Synonym für innovative Start-Ups geworden ist. Doch um den Kicker geht es nicht. Es geht darum, dass ich als Unternehmensleitung eben nicht erwarte, dass sich die MA mit jeder Minute am Tag produktivieren. Sie sollen auch Freiraum haben, um nachzudenken und um das, was sie tun, für sich zu reflektieren. Um neue Ideen zu bekommen, die sie nur dann ausformulieren können, wenn ihnen der Freiraum dafür gegeben wird. Der Open Friday ist sicherlich ein Teil dieses Konzepts.
- Transparenz
Zahlen, die nur für das Management sind, sollten überdacht und auf ihre Sinnhaftigkeit überprüft werden. Dass es Key Indikatoren gibt, die nach geltendem Recht z.B. in einer Aktiengesellschaft nicht jedem zu jeder Zeit zugänglich gemacht werden dürfen, ist klar. Dennoch sollte jeder Kennwert, der zur Unternehmenssteuerung verwendet wird, auf seine Sinnhaftigkeit und auf die Möglichkeit der Transparenz geprüft werden. Welchen Sinn macht eine vermeintlich wichtige Kennzahl, wenn der Großteil der Mitarbeiter diese nicht kennt. Transparenz schafft Vertrauen und Vertrauen fördert die Motivation. Und nur mit der Kenntnis der notwendigen Daten sind die Teams in der Lage, verantwortungsvolle Entscheidungen zu treffen, und führen sich damit selbst. Also her damit!
- Retrospektiven
Die ständige Überprüfung des eigenen Vorgehens.
- Was hat gut funktioniert?
- Wo können wir noch besser werden?
- Was soll Neues oder anders ausprobiert werden?
Es ist genau dieser Prozess, der eine kontinuierliche Verbesserung ermöglicht. Es geht nicht darum, Schuldige zu finden, sondern Lösungen aufzuzeigen, neue Wege zu beschreiten und den beschrittenen Weg – auch wenn es offensichtlich ein guter Weg ist – immer wieder zu hinterfragen. Und zwar nicht bzgl. seiner Bequemlichkeit, sondern auch hier im Bezug auf den größtmöglichen Wert für den Kunden und damit für das Unternehmen.
Das sind nur sechs Beispiele, wie ich auch mit Führungskräften agile Unternehmensprozesse einführe und weniger Führung im Sinne des „klassischen Management“ in bestehenden Organisationen praktizieren kann, die zu einem deutlich besseren Miteinander und zu garantiert mehr Unternehmenserfolg führen. Sie sind skeptisch? Nicht schlimm, probieren Sie es einfach mal aus. Versuchen Sie nicht, alles auf einmal umzusetzen. Mit einem Thema anfangen und wenn es gut läuft, das zweite hinterher. Haben Sie nicht den Anspruch, auf Anhieb perfekt zu sein.
Siehe auch die anderen Teile dieser Serie:
Teil 3: Wie sieht Führung in Veränderungsprozessen aus? Auf die richtige Balance kommt es an!
Teil 5: Probleme lösen mit dem Double Diamond-Modell
Teil 6: Wie Führungskräfte die richtige Balance im Umgang mit Expertenwissen finden
Dr. Ralf Berker ist Trainer, Coach, Berater und Moderator für Großveranstaltungen. Darüber hinaus organisiert und managt er Strategieworkshops seiner zum großen Teil mittelständischen Kunden. Bevor er diese Aktivitäten unter dem Label „Berker IMPULS“ vor sechs Jahren startete, war der ausgebildete Elektrotechnikingenieur als Geschäftsführer, als Bereichs- und Vertriebsleiter in der Informations- und Kommunikationstechnik sowie in der Energie- und Automatisierungstechnik tätig.
