„Klare Marschroute: Vorsprung und Marktposition ausbauen“

„Unser Ziel ist es, Versorgungsunternehmen wirtschaftlich nachhaltig nach vorne zu bringen – heute und in Zeiten des Wandels“

Seit rund neun Monaten ist Andreas Lüth Vorstand der SIV.AG. Zeit für eine erste Zwischenbilanz: Was hat er angestoßen, wohin will er das Unternehmen führen und was ist ihm persönlich wichtig? Ein Gespräch über Nordsterne, Ökosysteme, ERP-Transformation und die Champions League der Softwareindustrie.

e.b: Herr Lüth, Sie sind seit einigen Monaten Vorstand der SIV.AG. Was war Ihr erster Eindruck vom Unternehmen?
Andreas Lüth: Die SIV wirkte wie ein sehr gut geölter Motor, was sich auch bestätigt hat. Das Unternehmen hat sich in den vergangenen Jahren einen hervorragenden Ruf erarbeitet – vor allem durch exzellente operative Arbeit. Das ERP-System kVASy wurde erfolgreich und kontinuierlich weiterentwickelt und im Markt etabliert. Wir waren und sind stark in Operations. Zudem konnten wir sämtliche Übernahmeprojekte, bei denen wir Produkte des Branchen-Primus ablösen konnten, als Erfolg verbuchen. Gleichzeitig war mir schnell klar: Wenn man etwa ein Produkt neu aufstellt, braucht es mehr als operative Exzellenz. Dann braucht es Richtung.

e.b: Was meinen Sie mit Richtung?
Andreas Lüth: Einen klaren Nordstern. Wir befinden uns mitten in einer Phase, in der wir unser ERP-System step by step transformieren. In so einer Phase darf nicht jede Entscheidung beim Vorstand landen. Mitarbeitende müssen selbst entscheiden können – und zwar im Sinne des großen Ganzen. Nicht als Marketingfolie, sondern als Orientierung.

Ziele von SIV.AG

e.b: Wie wollen Sie den EVU konkret unter die Arme greifen?
Andreas Lüth: Durch ein tiefes Verständnis unserer Branche und unserer Kunden. Unser Ziel ist es, Versorgungsunternehmen wirtschaftlich nachhaltig nach vorne zu bringen – heute und in Zeiten des Wandels. Wir springen nicht auf jeden Zug auf, sondern unterscheiden sehr genau zwischen kurzfristigen Hypes und langfristigen, tragfähigen Trends. Und wir begleiten unsere Kunden nicht nur beim klassischen Stromvertrieb, sondern auch beim Aufbau neuer Geschäftsmodelle: Photovoltaik, Wallboxen, kombinierte Vertragsmodelle. Entscheidend ist aber immer die Wirtschaftlichkeit unserer Kunden.

e.b: Bleibt der Fokus dabei klar auf dem deutschen Markt?
Andreas Lüth: Nicht ausschließlich. Neben dem deutsche Versorgungsmarkt haben wir den Balkan im Fokus. Unser „Why, How, What“ basiert auf Software und Services für genau diese Zielgruppen.

e.b: Was bedeutet das für SIV?
Andreas Lüth: Das ermöglicht schnelle Time-to-Market nach dem Prinzip „80 Prozent sind gut genug“, um flexibel auf Marktveränderungen zu reagieren.

Drei Dinge, die ein Unternehmen attraktiv machen:

e.b: Neben Strategie sprechen Sie auch oft über persönliche Motivation. Warum?
Andreas Lüth: Weil Unternehmenskultur immer auch persönlich ist. Für mich gibt es drei Dinge, die ein Unternehmen attraktiv machen. Erstens: Thought Leadership. In unserem Markt gibt es Software-Anbieter, die neben der Versorgungsindustrie auch andere Branchen im Visier haben und quasi einen Bauchladen betreiben. Wenn es um energie- und wasserwirtschaftliche Prozesse geht, möchte ich, dass man zuerst an die SIV denkt. Zweitens: Moderne Zusammenarbeit. Daneben möchte ich unsere Facilities, Tools und Arbeitsweisen an das „Hier und Heute“ anpassen. Dabei habe ich etwa das hybride Arbeiten als auch die Transformation der internen Kommunikation mit innovativen Tools im Auge.

e.b: Und der dritte Punkt?
Andreas Lüth: Der Wettbewerb. Ich mag es, zu gewinnen. In der Softwarewelt ist dafür die „Rule of 40“ ein guter Maßstab: Wachstum plus EBITDA-Marge sollten zusammen über 40 Prozent liegen. Ob Start-up mit hohem Wachstum oder etablierter Konzern mit hoher Profitabilität – entscheidend ist die Summe. Dort möchte ich mit der SIV hin.

Bewusste Akzente

e.b: Spüren die Mitarbeitenden diese Veränderungen schon?
Andreas Lüth: Das sollten eher die Mitarbeitenden beantworten. Mir war wichtig, den Motor nicht zu überdrehen. Ich setze bewusst Akzente über die Zeit. Kultur- und Strategiewandel brauchen Monate, oft Jahre. Ein Vorstand denkt in Fünfjahreszyklen. Aber wir haben Themen angestoßen – etwa die klare strategische Priorisierung oder die Frage: Was sind unsere nächsten Wachstumswellen nach der Migrationsphase von spezifischen Software-Lösungen für die Energie- und Wasserversorger?

e.b: Ein zentrales Thema ist die Entwicklung einer neuen Produktgeneration“. Wo stehen Sie hier?
Andreas Lüth: Wir fahren über mehrere Jahre einen Parallelbetrieb. Dabei sind die Daten in beiden Tools konsistent und werden synchronisiert. Der Ansatz ist persona-basiert: Einzelne Nutzergruppen arbeiten bereits vollständig in dem neuen, kontinuierlich weiterzuentwickelnden System, etwa im Kundenservice, während andere Bereiche noch im bestehenden System bleiben. Das reduziert Komplexität und erhöht Akzeptanz.

Rolle von Künstlicher Intelligenz?

e.b: Und wie spielt Künstliche Intelligenz dabei hinein?
Andreas Lüth: KI ist eine von sieben strategischen Prioritäten. Wir haben dafür eine bereichsübergreifende „Gilde“ aufgebaut – angelehnt an das Spotify-Modell. KI betrifft alle Unternehmensbereiche wie beispielsweise Marketing, Finanzen, Entwicklung oder Kundenservice gleichermaßen. Erste Funktionen sind bereits live, etwa im Inbound-Management. Eingehende E-Mails oder WhatsApp-Anfragen werden automatisiert analysiert und bis ins ERP verarbeitet. Der Kunde entscheidet selbst, wie hoch der Automatisierungsgrad sein soll.

e.b: Ihr Fazit nach den ersten Monaten?
Andreas Lüth: Wir sind selbstverständlich noch nicht da, wo wir hinwollen. Aber wir sind unterwegs – mit klarer Richtung, mit unseren Kunden und mit dem klaren Anspruch, unseren Vorsprung und die
Marktposition auszubauen. Oder sportlich gesagt: Die Saison läuft, und wir wollen Champions League spielen.